Meisterspiele in Hamburg

>> Früher sei alles einfach gewesen, so Gastgeber Frank Fröhling. In den Nuller- Jahre sei es ausreichend gewesen, wenn man im Marketing die 4 oder 5 Standardwerke aus dem BWL-Studium „inhaliert“ hatte, dann habe einem im Marketing eigentlich nicht mehr viel passieren können. „Wir haben Business-Pläne aufgelegt, Long-Term-Prognosen abgegeben – und meist lagen wir sogar richtig. Erfolge konnte man vielleicht nicht unbedingt vorhersehen, aber Misserfolge konte man weitgehend vermeiden.“ Vieles sei vorhersagbar gewesen, doch diese Zeiten seien vorbei. Noch nie habe man so viel übereinander gewusst, und dennoch sei nichts, wirklich gar nichts mehr heute belastbar.

Wenn aber Unsicherheit und Unschärfe die neue Maßgabe sei: „Was bedeutet das für uns? Welche Fähigkeiten, welche Eigenschaften brauchen wir heute, um morgen noch erfolgreich sein zu können?“, fragte Fröhling. Das Pharma-Symposium wollte die Antworten geben.

„Wissen. Können. Wagen.“ – das sind Eigenschaften, die Meisterspieler ausmachen. Für Gero von Boehm, als langjähriger Moderator auch das Gesicht des Pharma-Symposiums, geht es darum, dass Entscheidungen situativer und kurzfristiger geetroffen werden müssen und im Business Initiative und Phantasie zu entwickeln, wie man sie eben auch im Schachspiel braucht.

Wie gelingt gute Führung?

Die Geschwindigkeit und Wucht, mit der im Moment Veränderungen passieren, erlaubten es nicht mehr, die komfortable Position eines „innocent bystander“ einzunehmen, betonte Dr. Traugott Ullrich, Geschäftsführer des OTC-Herstellers Dr. Willmar Schwabe. „Entweder sSe entscheiden sich dafür, Dinge zu bewegen – oder Sie werden bewegt!“ Es gebe immer mehr Informationen, aber nicht mehr Wissen. Die Prozesse würden immer schneller, aber vielfach nicht effizienter. Wir ließen uns bezahlen für Wachstum, obwohl in einer Welt mit begrenzten Ressourcen Wachstum keine Zukunftsperspektive habe. Wir nähmen kurzfristigen Erfolg durch die Globalisierung gerne mit, lernten aber gerade schmerzhaft, dass dies mittelfristig zu Abhängigkeiten führe, die unsere Freiheit und unsere Entscheidung, demokratisch zu leben, in Frage stellt. Und als Manager lebe man jeden Tag Wettbewerb, obwohl allen klar sei, dass in einer immer komplexeren Welt nur Kollaboration diese Welt beherrschbar bleiben lasse.

Angesichts dieser Beobachtungen stellte Ullrich die Frage, wie man einen Job wie seinen überhaupt noch machen könne? Seine Antwort: „Sie können entweder Ihren eigenen Erfolg maximal incentivieren nach dem Motto ‚nach mir die Sintflut‘ – oder Sie entscheiden sich dafür, sich einer der herausfordernsten Aufgaben zu stellen, die aber gleichzeitig auch eine der lohnendsten ist, nämlich ein Unternehmen sinnvoll zu führen.“

Sinnstiftende Unternehmensführung – oder auch Leadership by Purpose – bedeutet für Ullrich, dass das, was ein Unternehmen auf den Markt bringt, für die Kunden einen sinnvollen, wahrnehmbaren Mehrwert darstellt. Gleichzeitig gehe es aber auch darum, in einer Art und Weise zu produzieren, „die es uns allen erlaubt, auch morgen noch auf diesem Planeten zu leben. Und man müsse verstehen, dass wirtschaftlicher Erfolg kein isolierter Selbstzweck ist, sondern nur das Fundament dafür, dass man frei bleibt in seinen unternehmerischen Entscheidungen und sich eine Unternehmenskultur des „wertschätzenden Miteinanders“ leisten kann, denn: „Beides gibt es nicht umsonst.“

Er selbst habe lange gebraucht, um beim Thema Führung eines zu verstehen, so der Schwabe-Geschäftsführer: „Meine wichtigste und wertschöpfendste Aufgabe ist es, Menschen zu führen und sie zu entwickeln.“ Natürlich sei er auch für andere Dinge da – zum Beispiel kreative Problemlösungen zu finden und das Geschäftsmodell strategisch weiterzuentwickeln. Das könne er aber nicht alleine machen, sondern dafür brauche er intelligente Leute, und deswegen hätten diese beiden Themen auch ganz viel mit Führung zu tun.

Aber wie gelingt gute Führung? Für Ullrich ist die erste Voraussetzung Leidenschaft für das Unternehmen, seinen Zweck und für die Menschen, die dort arbeiten. Seine Maxime laute „Kümmere dich um deine Leute, dann kümmern sich deine Leute um ihre Arbeit. Die zweite Voraussetzung sei Vertrauen, die dritte bezeichnete Ullrich mit „selbstbewusster Demut“, wobei er Selbstbewusstsein im Sinne von „sich seiner selbst bewusst zu sein“ verstanden wissen will – sich darüber bewusst zu sein, „was Sie können und was Sie nicht so gut können“. Da sei der absolute Schlüssel für die Selbstführung wie auch für die Führung anderer Menschen.

Gleichzeitig sieht er es aber auch als unverzichtbar an, demütig zu sein, und diese Demut habe mehrere Dimensionen: „Ich gaukele den Leuten nicht vor, dass ich den Management-Masterplan habe, sondern ich fliege, insbesondere in den letzten Jahren, ganz viel auf Sicht.“ Außerdem müsse man einsehen, dass mit dem Wissen von heute Entscheidungen von gestern manchmal falsch gewesen seien. Demut bedeute aber auch dankbar zu sein, dass man den Karren gerade in schwierigen Situationen nicht alleine ziehen müsse – und anzuerkennen, dass die anderen manchmal sogar viel bessere Idee haben als man selbst. „Demut bedeutet auch, genau das auszusprechen.“ Und Demut bedeute schließlich auch zu der Erkenntnis zu kommen, dass wir alle, unabhängig davon, wo wir in der Hierarchie stehen, das zutiefst menschliche Bedürfnis haben, zu anderen aufzuschauen und uns an ihnen aufzurichten. „Solange es Leute gibt, zu denen Sie aufschauen, wird es auch welche geben, die zu Ihnen aufschauen“, so Ullrich. „Und um die ersteren zu finden, müssen Sie sich nur mal in Ihrer Organisation umschauen.“

Warum, aber vor allem wozu?

„Leadership by Purpose“ tauchte schon in Ullrichs Vortrag auf, der folgende Redner, Professor Timo Meynhardt, Co-Autor des Leipziger Führungsmodells, widmete sich der Frage, was „Purpose“ eigentlich genau ist. „Es gibt zwei wichtige Tage im Leben: Der erste ist dein Geburtstag, der zweite der Tag, an dem du herausfindest, wozu du auf der Welt bist.“ Dieser Satz von Mark Twain gelte auch für Unternehmen, so Meynhardt: Warum und wozu sind wir eigentlich hier? Die Frage nach dem Warum zu beantworten, reiche nicht mehr, sondern auch: Wem nützt es?

Nur 8 Prozent der Menschen zwischen 18 und 24 in Deutschland seien der Meinung, dass es ihnen in Zukunft genauso gut oder besser gehen werde, fast 60 Prozent seien aber der Überzeugung, dass es abwärts geht. Dies sei am Ende der Weimarer Republik ganz ähnlich gewesen: „Wenn der Spirit nicht da ist, wenn der Purpose fehlt, dann haben wir ein Problem“, so Meynhardt. „Wenn Komplexität die Herausforderung unserer Zeit ist, ist Purpose die Antwort! In Anbetracht der Steigerungslogik der modernen Wirtschaft und aller anderen Lebensbereiche müssten wir wieder zurückkommen auf humanistische Werte, „die uns wieder etwas einnorden“. Daher sei Purpose so wichtig, es mache uns flexibel und verknüpfe das Warum mit dem Wozu.

Aber was macht einen guten Purpose aus Unternehmersicht aus? Für Meynhardt ist er mehr als eine Vision oder eine Mission, denn er lädt diese mit einem Gemeinwohlbezug auf – es geht nicht nur um Eigennutz, sondern auch um einen Nutzen für das große Ganze. „Vergessen Sie jede Purpose-Diskussion in Ihrem Unternehmen, solange Sie es nicht wagen, diesen mit einem Gemeinwohlbezug aufzuladen!“ Das Warum mit einem Wozu zu verknüpfen sei das Gebot der Stunde, ansonsten bleibe die Purpose-Idee eine Mode, die schnell wieder vergeht.

Um diese Gedanken zu veranschaulichen nannte Meynhardt zwei Purposes: Der der Deutschen Bank laute „Positiver Beitrag“, der der Bundeswehr „Wir.dienen.Deutschland“. Während der erste hohl sei, sei der zweite ist für ihn der beste Purpose Deutschlands – was die Qualität der argumentativen Logik dahinter betreffe und so auch klar zum Ausdruck bringe, wofür man steht. Ein Purpose gebe Richtung und Struktur und mache einen gleichzeitig deutlich flexibler, denn erst wenn das Allgemeine klar sei, könne man im Besonderen kreativ und flexibel sein.

Meynhardt brachte die Purpose-Idee aber auch auf eine persönliche Ebene: Man werde geboren, lerne laufen, sprechen und denken, entwickele moralische Urteilsfähigkeit und mit 18 bekomme man den Führerschein, mache Abitur, gehe studieren, gründe eine Familie und gelte als vollwertiges Mitglied der Gesellschaft. Aber was passiere im besten Fall in unserem Erwachsenenleben? Wie werde man beispielsweise ein Mahatma Gandhi oder ein Nelson Mandela?

Nach einem Entwicklungsmodell betrachtet werden wir bis zum 18. Lebensjahr zu einem vollwertigen, integierten Mitglied der Gesellschaft und können uns in ihren Strukturen bewegen, ohne aufzufallen – man nennt das „socialized mind“. „Die meisten Führungskräfte sind zuverlässig, loyal, vertrauensvoll, verbindlich und gute Teamplayer“, so Meynhardt.

Aber nur ein kleiner Teil davon schaffe es, sich von diesen Normgefühlen zu lösen und eigene Akzente zu setzen, dann spreche man von einem „self authoring mind“. Man beginne, Ideen zu entwickeln, die jenseits der aktuellen Normen liegen. Unternehmer brächen Regeln, gingen eigene Wege, man werde dadurch auch einsamer und verletzbarer und beginne gewissermaßen, sich als Autor seines Lebens wahrzunehmen.

Und dann gebe es aber einen kleinen Teil – die Forschung lege nahe, dass dies nicht vor dem 40. Lebensjahr passiere und bei höchstens 4 Prozent der Menschen – die ein „self transformational mind“ entwickele: Diesen Menschen gelinge es, das eigene Normenset wieder in Verbindung zu bringen mit dem großen Ganzen. Die Grenze zwischen Eigennutz und Gemeinwohl werde nicht mehr als unüberwindbare Dychotomie betrachtet. Sie hätten auch die Fähigkeit, selbst im größten Konflikt noch die Chance für etwas Besseres zu sehen.

„Jede Krise macht weitere Entwicklungsschritte möglich, und auch der Purpose entwickelt sich im Lauf des Lebends weiter“, stellte Meynhardt abschließend fest. Und er bezog sich auf Ullrichs „selbstbewusste Demut“: „Sich selbst nicht so wichtig, aber die Sache sehr ernst nehmen.“ Purpose müsse jedenfalls jede Führungskraft bewegen, ist Meynhardt überzeugt, aber dabei gelte: „Die Purpose-Reise ist eine Entdeckungsreise – Purpose wird nicht gesucht, sondern gefunden, Purpose wird aktiviert und nicht konstruiert.“

„Stellen Sie Ihr Ego hintenan“

Sehr konkret wurden die Parallelen zwischen Schachspiel und Business dann im Vortrag von Melanie Lubbe, ihres Zeichens Schachgroßmeisterin, die schon im Alter von 17 Jahren für die deutsche Nationalmannschaft spielte. Es gebe vier Strategien, so Lubbe, die sich Führungskräfte von Schachgroßmeistern abschauen könnten. Diese Strategien würden dabei helfen, kreative und innovative Lösungswege zu finden, sich auch in komplexen Situationen zurechtzufinden, unter Zeitdruck souverän zu agieren und schließlich damit langfristig erfolgreich zu sein.

Die erste Meisterspieler-Strategie besteht laut Lubbe darin, langfristig zu denken. In Anspielung auf das sogenannte „Schäfermatt“, bei dem es möglich ist, in vier Zügen zu gewinnen, sagte sie: „Wählen Sie nicht die Abkürzung mit den billigen Tricks, sondern den längeren Weg zum nachhaltigen Ziel. Ein schneller Weg ist nicht mit objektiv guten Zügen möglich, sondern kann sogar nach hinten los gehen, wenn der Gegner weiß, was er tut.“ Natürlich könne das manchmal funktionieren, dennoch rate sie davon ab, so Lubbe: „Im Schach wie im Business geht es nicht nur um Erfolg, sondern vor allem um Wachstum, um ein stetiges besser werden, größer und weiter denken.“ Die Gefahr beim Sieg über die Abkürzung: Man behält diese Startegie bei, weil sie ja funktioniert hat. Das bedeute aber auch: „Ein Leben voller Siege, aber eben nur auf Stadtmeisterschaftsniveau.“

Meisterspieler seien häufig erfolgreich mit Strategien, die in keinem Lehrbuch zu finden sind, denn während ein guter Spieler die Regel erkennen, würden Meisterspieler die Ausnahmen erkennen. Sie würden erkennen, wann man grundlegende Prinzipien missachten und mit einer unerwarteten Herangehensweise Vorteile erzielen kann. Dabei sei Intuition enorm wertvoll, denn sie helfe einem nicht nur kreativ zu sein, sondern auch dabei, sich in komplexen Situationen zurecht zu finden und unter Zeitdruck souverän zu agieren. Deshalb lautet Lubbes zweite Meisterspieler-Strategie: „Trainieren Sie Ihre Intuition, indem Sie eingeschliffene Denkmuster und Handlungsweisen immer wieder hinterfragen und erweitern. Stellen Sie Ihr Denken und Handeln ständig auf den Prüfstand, um auch in Zukunft gute, kreative und wenn nötig auch schnelle Entscheidungen treffen zu können.“

Das Thema Entscheidungen führte Melanie Lubbe zur Meisterspieler-Strategie Nummer 3: „Analysieren Sie Ihre Entscheidungen!“ Im Schach sei jeder einzelne Zug eine Entscheidung, sie selbst habe bisher rund 60.000 solcher Entscheidungen getroffen – „viele waren gut, einige okay, und ein paar Vollkatastrophen waren auch dabei“. Bei der Partieanalyse im Schach würden die Partien Stück für Stück analysiert, die getroffenen Entscheidungen hinterfragt und Alternativen geprüft, sodass man in Zukunft besser agieren kann. „Nehmen Sie sich einzelne Entscheidungen oder komplette Projekte vor und analysieren Sie objektiv, ob Sie die Entscheidungen nochmal so treffen würden“, riet Lubbe. Wichtig sei dabei, die Erfolgsfalle zu vermeiden, denn nur weil ein Projekt gerade noch mal gut gelaufen sei, bedeute das nicht, dass die dahinterstehenden Entscheidungen alle richtig waren. „Analysieren Sie Ihre Erfolge genauso kritisch wie die Misserfolge.“

Denn, und das ist die Meisterspieler-Strategie 4, wichtig sei, seine eigenen Fehler einzusehen und zwar am besten in dem Moment, in dem man sie entdeckt. „Schachmeister erkennen ihre Fehler und ziehen, wenn nötig, die Figur im nächsten Zug auch wieder zurück.“ Mittelgute Spieler würden dagegen häufig an ihrer Strategie festhalten und damit gegen die Wand fahren. Im Business sei es genauso wichtig, nicht an einer Strateige festzuhalten, bloß weil bereits Konsten, Zeit und Mühe investiert wurden. Melanie Lubbe abschließend: „Meisterspieler stellen ihr Ego hinten an und versuchen das Beste aus der Situation zu machen.“

Geschichten erzählen

Im Gespräch mit Gero von Boehm bezog Uwe Bokelmann, Chefredakteur vieler Bauer-Titel und vom Moderator als „lebende Legende“ angekündigt, Stellung zur Situation der Printmedien in einer immer digitaleren Welt. Für Bokelmann, der vor 20 Jahren bei Bauer die Redaktion Medical Health Experts gegründet hat, die mittlerweile die größte Gesudheitsorganisation dieser Art in Deutschland und Europa sei, ist aber die Konkurrenz der Online-Medien gar nicht das, was der Printwelt Probleme bereitet, sondern diese Probleme seien häufig hausgemacht. Im Internet finde man ja häufig nichts Recherchiertes mit Hintergrund, genau diese Möglichkeiten aber habe Print. „Dummerweise sind aber viele Printmacher inzwischen darauf getrimmt zu schauen, was Online macht“, so Bokelmann.

Neben Anregungen zu liefern und Themen zu besetzen, habe Print immer auch die Funktion gehabt, aktuelle Nachrichten zu liefern. Diese Funktion habe es aber komplett verloren, denn beim Tempo der Online-Medien könne man in diesem Bereich natürlich nicht mithalten. Daher müsse es in Print immer um Geschichten gehen, gab sich Bokelmann überzeugt. „Ich eröffne dir Welten, ich zeige dir Dinge, auf die du von selber gar nicht gekommen wärst und ich beantworte Fragen, die du so nie gestellt hättest – das muss heute die Rolle von Print sein.“ Ein Printmedium müsse einem nicht mehr das Fußballergebnis vom Vortag präsentieren, denn das sei längst bekannt, sondern die Story dahinter.

Die Fernsehzeitschrift „TV 14“ werde beispielsweise alle 14 Tage von rund zwei Millionen Menschen gekauft, aber der Kitt sei nicht das TV-Programm, sondern das Storytelling drumherum. „Und das halten wir auch konsequent frei von Themen wie Krieg und Corona, denn das ist nicht unsere Aufgabe.“ Aktuell ignoriere er zum Beispiel die Affenpocken, weil einem als Printmedium bei einem solch aktuellen und schnellen Thema die Entwicklung ohnehin weglaufe. Selbst die großen Nachrichtenmagazine würden eigentlich nur noch den Nachrichten hinterherrennen, daher sei da kaum noch etwas zu lesen, was einem nicht schon bekannt sei. „Die Aufgabe von Journalisten ist zu erkennen, welche Geschichte möglicherweise hinter einer Nachricht steckt. Sie müssen Geschichten bringen, an die man sich erinnert – so sollten Magazine und Journalismus aussehen“, erklärte Uwe Bokelmann.

Und noch eines ist dem Chefredakteur sehr wichtig – die immer wieder zu hörende Mahnung, man dürfe die Leser:innen nicht überfordern. Er jedenfalls kenne niemanden, der gerne öffentlich unterschätzt werde. Die Medien würden dies aber permanent tun. Wenn man einen Menschen um 30 Prozent überschätze, tue man ihm auf keinen Fall unrecht, und selbst wenn könne er eine Geschichte ja auch noch ein zweites Mal lesen. „Einen Menschen zu unterfordern, ist aber eine konstante Beleidigung!“ <<