Chris Moore, President Europe beim Softwareanbieter Veeva Systems, der cloudbasierte Lösungen für die Life-Sciences-Industrie entwickelt, beschreibt die aktuelle Situation der Branche als eine Phase außergewöhnlicher Verdichtung. In den kommenden Jahren werde eine historisch hohe Zahl neuer Produkte auf den Markt kommen, während sich der Fokus zunehmend von breiten Indikationen hin zu Specialty-, Rare- und Ultra-Rare-Erkrankungen verschiebe. „Wir sehen mehr Innovation als je zuvor, aber diese Innovation verteilt sich auf deutlich kleinere Patientengruppen“, sagt Moore. Für die Organisationen bedeute das eine grundlegend andere Form von Komplexität.
■ Steigende Launch-Komplexität ohne parallelen Personalaufbau
Nach Einschätzung von Moore rechnen die meisten Pharmaunternehmen in den kommenden Jahren mit deutlich mehr Produkteinführungen. Gleichzeitig sei nicht zu erwarten, dass Marketing-, Medical- oder Vertriebsteams im gleichen Maße wachsen. „Die Unternehmen gehen davon aus, dass sie mit weitgehend gleichbleibenden Ressourcen mehr Produkte auf den Markt bringen müssen“, so Moore.
Für das Pharmamarketing verschärft sich damit ein strukturelles Problem. Mehr Produkte bedeuten mehr Kommunikationsbedarfe, mehr Abstimmung mit Medical, Regulatory und Market Access sowie höhere Anforderungen an Individualisierung. Das klassische Modell, neue Produkte einfach mit zusätzlichen Teams abzubilden, funktioniert unter diesen Bedingungen nicht mehr.
■ Produktivität wird zur strategischen Kategorie
Vor diesem Hintergrund rückt Produktivität stärker in den Fokus. Moore betont, dass es dabei nicht um den Ersatz von Menschen gehe, sondern um die bessere Nutzung vorhandener Kompetenzen. „Menschen, die mit KI arbeiten, sind produktiver als Menschen ohne diese Unterstützung“, sagt er. Entscheidend sei jedoch, wie Technologie in bestehende Arbeitsweisen eingebettet werde.
Für das Pharmamarketing bedeutet das: Digitale Tools können bei Planung, Content-Erstellung oder Analyse entlasten. Sie entfalten ihren Nutzen aber nur dann, wenn Prozesse klar definiert sind und Rollen sich weiterentwickeln. Wird Technologie lediglich auf bestehende Strukturen aufgesetzt, entsteht schnell zusätzlicher Koordinationsaufwand statt echter Effizienzgewinne.
■ Daten als Engpass für die Skalierung
Ein zentrales Hindernis sieht Moore in der Datenbasis vieler Pharmaunternehmen. Häufig existieren unterschiedliche Datenmodelle parallel, etwa für Ärztinnen und Ärzte in verschiedenen Ländern oder Funktionen. Diese Fragmentierung erschwert konsistente Analysen und verhindert eine Skalierung.
Gerade im Pharmamarketing zeigt sich das deutlich. Personalisierung bleibt Stückwerk, Kampagnen lassen sich nur begrenzt übertragen und Erkenntnisse aus einem Markt sind kaum auf andere Regionen anwendbar. Auch KI-Anwendungen stoßen hier schnell an Grenzen. Schlechte oder inkonsistente Daten werden durch KI nicht besser, sondern lediglich schneller verarbeitet.
Produktivität im Marketing entsteht daher nicht primär durch neue Anwendungen, sondern durch saubere Datenstrukturen, klare Governance und die Bereitschaft, über Länder und Funktionen hinweg einheitlich zu arbeiten.
■ Wenn Marketingorganisationen an strukturelle Grenzen stoßen
Für das Pharmamarketing bedeutet diese Entwicklung eine spürbare Verschiebung der Anforderungen. Marketingabteilungen müssen heute deutlich stärker koordinieren, priorisieren und steuern als noch vor wenigen Jahren. Inhalte entstehen nicht mehr linear entlang eines Launchplans, sondern parallel für unterschiedliche Zielgruppen, Kanäle und Märkte. Gleichzeitig steigt der Abstimmungsbedarf mit Medical, Market Access und Regulatory, insbesondere bei spezialisierten Indikationen.
Diese Verdichtung führt dazu, dass klassische Rollenbilder im Marketing zunehmend an ihre Grenzen stoßen. Aufgaben, die früher klar getrennt waren, greifen heute ineinander. Planung, Umsetzung und Analyse lassen sich kaum noch sequenziell organisieren. Stattdessen müssen Marketingorganisationen lernen, mit permanenten Anpassungen umzugehen und Entscheidungen unter unvollständigen Informationen zu treffen. Genau hier entscheidet sich, ob digitale Werkzeuge entlasten oder zusätzliche Komplexität erzeugen.
■ Technologie verändert Arbeitsweisen, nicht nur Prozesse
Moore warnt davor, digitale Transformation als reines Technologieprojekt zu betrachten. Neue Plattformen verändern Arbeitsweisen, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten. Aufgaben verschieben sich, Rollen werden neu definiert, Schnittstellen gewinnen an Bedeutung.
Für das Pharmamarketing bedeutet das, dass Digitalisierung unweigerlich organisatorische Veränderungen nach sich zieht. Erfolgreiche Unternehmen erkennen diese Zusammenhänge früh und gestalten sie aktiv. Sie verstehen digitale Transformation nicht als Abfolge einzelner Projekte, sondern als kontinuierliche Anpassung an ein sich veränderndes Umfeld.
■ Ein struktureller Wendepunkt für das Pharmamarketing
Die Aussagen von Moore machen deutlich, dass das Pharmamarketing vor einem strukturellen Wendepunkt steht. Mehr Produkte, spezialisiertere Märkte und begrenzte Ressourcen lassen sich nicht mehr mit traditionellen Organisationsmodellen bewältigen. Technologie, Daten und KI eröffnen neue Möglichkeiten, sind aber kein Selbstzweck.
Entscheidend wird sein, wie Pharmaunternehmen ihre Marketingorganisationen ausrichten, Prioritäten setzen und Zusammenarbeit neu organisieren. Nicht einzelne Tools entscheiden über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, Komplexität dauerhaft zu managen und mit vorhandenen Ressourcen Wirkung zu erzielen.