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Trendforschung: Management-Subkulturen – Der Feind in der eigenen Firma

11.07.2011 10:00
Ein Management-Thema, das bislang im Pharma-Innen- und Außendienstmanagement nur wenig Beachtung gefunden, aber einen großen Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg hat, ist die Bildung von Management-Subkulturen. Hierunter versteht man Unternehmensbereiche, Abteilungen oder Mitarbeiter-Gruppen, die innerhalb der eigenen Firmen gegenüber allen unternehmenskonform auftreten, aber gleichzeitig nach ganz eigenen Regeln arbeiten. Sie bekennen sich vordergründig zu den Unternehmenszielen, koppeln sich aber in der Umsetzung von der existierenden Unternehmens- und Managementkultur ab.

Ursachen der Subkultur-Bildung

Die Gründe für ihre Bildung lassen sich in folgenden drei Kategorien systematisieren:

- Kommunikationsdefizite der Unternehmensleitung
Fühlen sich Manager auf Dauer von der Unternehmensleitung schlecht oder falsch informiert, besteht die Gefahr eines Abrückens. Sie ist besonders groß bei Firmenübernahmen.

- Zu ambitionierte Ziele, die nicht erreichbar sind
Unrealistische Ziele führen unweigerlich zu trotzhaften Gegenreaktionen, vor allem bei denjenigen, die mittels Fakten und Belegen im Vorfeld der Zielbildung auf den mangelnden Realitätsbezug hingewiesen haben.

- Unzufriedenheit und Enttäuschung
Anhaltende Demotivation führt zu einem verdeckten Widerstand gegen die Demotivatoren. Eine anhaltende Nichtachtung von Engagement oder Ideen führt zur Schaffung eines eigenen, unternehmensfernen Bedingungsrahmens, der Erfolgserlebnisse sicherstellt und auf den die Managementkräfte ausgerichtet werden, d. h. Manager schaffen sich ihre eigenen Erfolgserlebnisse.

Einbindung der Mitarbeiter

Die Initiatoren solcher Subkulturen, haben meist keine großen Probleme, ihre Mitarbeiter auf ihre Seite zu ziehen. Sie bilden mit ihnen eine "verschworene Gemeinschaft", die eigene Verfahrens- und Kommunikationsroutinen entwickelt, teilweise sogar eigene Ziele, die später in die "offiziellen Ziele" überführt werden. Subkultur-Manager verstehen es, ihren Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, eine "Elite im Verborgenen" zu sein. Deshalb sind sie häufig deutlich beliebter als andere Führungskräfte und auch angesehener, da sie für ihren Mut, einen "anderen Weg" zu gehen, bewundert werden.

Vor- und Nachteile für ein Unternehmen

Management-Subkulturen haben positive und negative Effekte für ein Unternehmen. Sie können zu überdurchschnittlich guten Bereichsleistungen führen, insbesondere dann, wenn die Subkultur-Strategie besser ist als die für den Bereich vorgesehene Unternehmensstrategie.
Sie können aber auch – und das ist der häufigere Fall – ein Unternehmen gefährden, beispielsweise, wenn durch Außendienstregionen vorgegebene Gesprächsachsen umgeschrieben und Präparate anders positioniert werden, als es vorgesehen ist. Dieser Ansatz kann zu sehr guten regionalen Marktergebnissen führen, der Markenbildung aber nachhaltig entgegenwirken.
Die entscheidende Gefahr besteht im Transfer der Verselbstständigungs-Tendenz, der zu einer umfassenden Erosion des Unternehmens-Innenverhältnisses führen kann. Denn Subkultur-Manager sprechen mit Vertrauten aus anderen Bereichen oder Abteilungen über ihre Ansätze und können so eine "Subkultur-Infizierung" einleiten, die langsam, aber stetig voranschreitet. Die Folge ist das Abrücken einer anwachsenden Mitarbeiter-Anzahl vom ideellen und realen Unternehmenskern.

Subkultur und innere Kündigung

Das Erstaunliche bei Subkultur-Managern ist, dass sie i. d. R. noch nicht innerlich gekündigt haben. Ein frühzeitiges Erkennen derartiger Prozesse beinhaltet folglich die Chance, eine Subkulturbildung zu verhindern. Vorstände, Geschäftsführer und Bereichs-/Abteilungsleiter achten aber bislang viel zu wenig auf derartige Entwicklungen. Werden die Ziele erreicht, herrscht für sie Ordnung.
Hellhörig sollte man jedoch werden, wenn häufiger Aussagen fallen wie z. B: "Wir machen das auf unsere Weise." oder: "Das Problem gehen wir bei uns individuell an."
Besser als Abzuwarten ist jedoch, regelmäßig Analysegespräche mit einem „SubkulturCheck“ durchzuführen, um
- die Unternehmensnähe der Mitarbeiter zu überprüfen,
- die Loyalität zum Vorgesetzten zu bestimmen,
- über Projektgespräche den Arbeitsstatus zu erheben. Je konkreter     hierbei die Projekte beschrieben werden, desto weniger ausgeprägt ist die Gefahr einer Subkulturbildung.

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